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工程师:怎么评估自己的价值?–手册

成长与技能 jason 1134次浏览 0个评论

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工程师到了每年的 performance review 不知道怎么自吹自擂、进而升职加薪?每到写简历时也不知道工作内容量化?最近看了一篇文章教你怎么挖掘自己的“impact”、在平时怎么做有 impact 的事。希望它能真正帮到你!


我曾经为一家只关注结果的公司工作。我从事类似流水线工作——这意味着我要做的事情通过一份工作清单。我的薪酬和晋升并不取决于产品在市场上的表现,也不取决于我对公司的贡献。只要我按时完成,我就做得很好。

然后我去了一家的关注业绩的公司工作。我发货的时间和发货的时间都不重要,只要它对业务有影响就好了。每6个月通过打分测评你,这意味着在这6个月里我需要有真实的、可衡量的业绩。

想一下这个问题的含义:

在这家公司,一个项目可能需要3年时间,而我一直在前进。 在这样的公司,如果我一年没有任何效率,就不会有进步。

在这家公司,QA 的角色是防止工程师做一些明显错误的事情。

在这家公司,QA 扮演着管理的角色是以确保每个环节都能够正确执行。

在这家公司,发布版本的日期是神圣的。

在这家公司,当我们认为产品足够好,可以对用户产生积极影响时,我们才发布。

这家公司,是一家500强公司。它不存在了。公司的影响还在,而且做得很好。

什么是 Impact?

最明显的答案是商业价值。为公司赚更多的钱,省钱,增加客户数量,交易数量,减少支持成本等等。和公司的最高目标保持一致。

有很多其他的方式可以影响公司,只要他们与这些目标联系在一起:

  • 减少事故
  • 修复一些产品 BUG,以便更好地为用户提供服务
  • 在用户显著的地方增加性能
  • 使基础设施更便宜、更快、更稳定
  • 创建能够帮助其他人更快地构建事物的系统和框架(并被采纳)
  • 减少开发人员的时间来诊断、编译
  • 增加你雇佣的质量人员的数量
  • 指导(并让被接受的人承认你帮助他们)
  • ….

并非一切都是可以量化的

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修复一大堆影响特定功能的UI小故障不会很容易衡量,但它确实会提升整体用户体验。从长远来看,它会影响市场人员的评分。

消除技术债务,或者让系统更加可靠并不总是可以衡量的。它仍然是至关重要的,因为如果你不让系统易于扩展,你的开发速度将会减慢。艺术是挑选能真正有用的东西,而不是去重构一个“炫酷的新技术”。

做代码审查可以帮助你的团队更好的通过向其他人介绍代码的新知识,同时驱动高质量的代码。

如果你认为这很重要,不知道如何衡量,那就和你的经理或同事谈谈。看看他们是否理解在这个时候做这件事的价值。他们可能也会对如何衡量影响进行评估。

虽然不是所有的事情都是可以测量的,但你应该培养这种习惯。

为什么倾向于可量化?

请考虑以下通常在人们的自我评价中出现的声明:

  • “我按时完成了我的功能。”
  • “我参与了公司内部的前端项目的架构评审。”
  • “帮助协调了移动和前端项目、分析和QA。”
  • “我参入了关于公司文化建设的会议。”

上面这是项目清单。它们是你产生影响的方法,而不是你做的实际影响。
现在考虑这些例子:

  • “直接从产品页面启动付款流程,以增加10%的购买。”
  • “我们过去每条生产线需要20分钟,而这一过程失败概率是20%,这意味着如果失败我们需要重新运行它。在我的优化之后,我们能够在10秒内同步新的产品线。我们再也不用碰那个流程了。”
  • “我参加了10次面试,招聘了2名新员工。”
  • “我为所有的客户和工程师安排了一个同步会议。我们确定了需要重构的3个领域。其中2个已经完成,崩溃已经下降了20%。”

我可不是PM!

工程师和 PM 应该以最小的成本来构建正确的产品。工程师们每天都在查看产品,我们阅读代码,然后我们通过部署、修改和修复 BUG。有影响力的东西不一定非得是新产品。它们可以是UI修复,更稳定的系统,更易于使用的产品。例如,识别移动设备下的关键动作,或者改进一个登录加载动效,让用户直接进入一个未付款的流程,这可能会对公司的关键指标产生重大影响。

如何考量这种 Impact

思考一下你公司价值观:

  • 你是“写一个规范”,还是“为改变了X的服务写一个规范”?
  • 您是否“检查了许多代码变更”,或者“检查了敏感代码的变更,并在A、B和C之后进行了评审?”
  • 您是否“发送一个调查”或“发送一个调查,确定关键问题并说服工具团队将其添加到他们的路线图中”? 你是“建立了一个系统”还是“建立了一个能够促进 X 并且被 A 和 B 团队所采用的系统?”
  • 你是“运行测试”还是“运行了一项测试,告诉我们用户不喜欢在午餐时间收到消息?”

如果不考虑你的实践业绩,你可能只是在浪费你和别人的时间。

在整个产品创建过程中考虑影响的过程采用不同的形式。

在构思期间

  • 这有关系吗?如何以及为什么?
  • 你如何衡量成功?
  • 是否成功与公司的最高目标相一致?
  • 如果你这样做,得到结果 X,你知道该怎么做吗?如果你不知道如何处理结果(特别是如果他们不知道你所期望的结果),那么想想其他你想要测量的信息来了解正在发生的事情。成功不只是假设。
  • 这真的是最小可行性产品(MVP)吗?或者这是过度设计的?
  • 你能在两周内完成一个技术的版本,看看这个观点是否可行,然后再花6个月建立一个完整的系统吗?
  • 你需要用什么工具来理解成功/失败吗? 你能多快地知道这是否是一个有价值的途径?

在执行期间

  • 当您完成特定功能时,请尝试它们。你认为他们会做他们想做的事吗?你会改变什么?从用户的角度来看,什么感觉不正确或不理想?
  • 你有什么建议可以使原型更好吗?建议更快地测试这个概念?

在启动/测试/观察期间

  • 如果你已经正确地构建了系统,你如何知道的?
  • 你多久检查一次结果?等待4周的时间来发现一个实验没有被正确地设置,这是一种浪费。
  • 你有结果吗?他们告诉你应该做什么?
  • 实验失败了吗?太好了!你对你的产品或客户了解到什么能帮助公司做出更好的决策?谁需要知道吗?

这不是运气吗?

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目标是奖励做出正确决定的人。我们所做的每件事都有一些运气,但请考虑以下两个人的表现,超过3个连续的绩效评估周期。

工程师:
A:伟大的计划,项目没有成功。
B:出色的编程技能,项目的影响很小。
C:架构级的考量这个系统,导致4个团队不得不重写他们的接口。一种使当前系统更好的方法被丢弃了,因为它还不够酷。

“幸运的”工程师:
A:进行了大量的短期实验,增加了10%的小部件生产。
B:重新设计了网站的,减少了5%的弃用率。
C:重构后的后端堆栈,页面加载时间减少20%,反弹率降低5%。

没有人是幸运的。“幸运的”工程师正在做出一些明智的选择。她正在挑选合适的项目,她正在寻找方法来验证是否值得做,她正在评估工作的最终结果。

工程师中的工程师在错误的事情上浪费了一些惊人的技术能力。

你是否提倡短期项目?如何考虑长期项目呢?

我正在提倡一种平衡的方法,并倾向于短期。如果你从一个长期的方法开始,你将会有很多在明年可能会很好的事情,但是公司可能没有足够的时间去发现它们。如果你从一个短期的焦点开始,你就会找到加速项目的方法,优化你的MVP,很快地找出一条错误的道路并终止它。公司应该定义长期、中期和短期的投资组合。这个组合可能是在6个月内产生影响的70%的项目,在1年内20%的项目,以及10%的长期项目。对你的情况和你的产业进行校正。

至于长期的项目,要做的很好!有时,您需要创建一个新的数据库,因为您可以看到您的违规将在一年内发生。有时你需要研究一种新技术,它将开启新的产品机会和业务线。考虑以下几点:

  1. 这对企业来说至关重要吗?在什么方面?你能说服别人和你一起工作吗?这比你现在做的其他事情更重要吗?
  2. 有没有一种更简单、更短、更不酷的方式来完成你正在做的事情?
  3. 在建立整个系统之前,是否有一种方法可以快速测试这个假设?你最不想做的事情就是在一个新的ML基础设施上工作一年,并根据人们的喜好进行培训,结果却发现那些并没有驱动销售。
  4. 剩下的公司会继续使用“遗留”技术并改进它,以至于当你用新技术完成时,你会有两个运行良好的系统在竞争吗?也许增加的心态比新的闪亮的东西更好,更少的破坏性?
  5. 一个大项目的影响会与它所花费的时间成正比吗?如果没有,为什么值得去做呢?

如果你决定去追求一个项目,那就设立一个明确的里程碑,确保你在每个项目上都取得了真正的进展,而不仅仅是“还在努力”。继续问——这还能说得通吗?

这是否意味着你要严厉对待失败者?

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我们对失败的定义可能不同:

  • 一项实验表明,如果你对客户或产品有所了解,系统的改变不会改善业务,这并不是一种失败。
  • 你进行了4个星期的实验,结果发现你错误地设置了它,不得不重新运行它,这是一个失败的过程。
  • 一年的失败是很难的。考虑为什么会失败?你有什么办法可以让它成功,或者更早地知道它会失败吗?这也是一个管理失败——为什么这个项目开始了,为什么它没有被重新评估和停止?

我不要惩罚失败者。我鼓励冒险和成功。做出正确的选择和正确的执行将会给你更大的成功机会。


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